Prof. dr Milan J. Perović

Prof. dr Milan J. Perović, dipl. ing profesor Mašinskog fakulteta Univerziteta Crne Gore, u penziji. Član Komisije za tehničko-tehnološke nauke CANU; član Akademije inženjerskih nauka Crne Gore; direktor Programa Vlade RCG za kvalitet; član redakcija ili uređivačkih odbora časopisa: „Tehnika – Menadžment“, Beograd; „Kvalitet - Poslovna politika“, Beograd; „International Journal for Quality Research“ - Podgorica, - Kragujevac. Član je naučnih odbora u šest crnogorskih i srpskih kongresa, savjetovanja i konferencija; Predsjednik Upravnog odbora Instituta za standardizaciju Crne Gore i td. Autor je 10 knjiga - udžbenika i dvije monografije, preko 200 naučnih i stručnih radova i autorizovanih projekata iz oblasti informatike, upravljanja i kvaliteta i td. Prof. emeritus dr Milan J. Perović je pored velikog broja priznanja i dobitnik Nagrade za životno djelo od strane AMCG. Jedan je od utemeljivača Centra za kvalitet i zaslužan je za njegovo povezivanje sa privredom i međunarodnim naučno-stručnim institucijama. Tako danas saradnici Centra učestvuju u dva velika međunarodna projekta iz oblasti menadžmenta kvalitetom čime su stvorene mogućnosti za razvoj i stručno usavršavanje mladih saradnika. Naučno-stručno savjetovanje SQM je utemeljeno i održava se već dvanaest godina zaredom. SQM okuplja naučnike i eksperte iz Srbije i Crne Gore, balkanskih zemalja i Evrope.

Teško je dati odgovor na pitanje: kako sanirati posledice krize poslije koronavirusa? Kao prvo treba da se razmotri pitanje: šta je sve kriza donijela i kako je savladati? Čim je došlo do prekida avionskog, drumskog i pomorskog saobraćaja, nema kretanja, a turizam i kretanje su korelacioni procesi. Drugo, ne može se turizam razdvojiti od zdravlja domaćina i turista. Dakle, turizam nije proizvodna traka na kojoj se proizvodi set proizvoda. Turizam je uslužna djelatnost kod koje ponuda i tražnja zavise od ljudi koji zajedno kreiraju uslugu. Stoga, kriza dolazi kao povod  za razmišljanje kako poslije nje da stvari radimo bolje i da nam se kriza ne ponovi, u tome je cijela suština i filozofija krize. Svaka kriza pored neizvjesnosti u sebi sadrži i šansu da stvari radimo kvalitetnije. Ne bave se samo hoteli turizmom nego i taksisti, zakupci plaža, rent-a car agencije, vlasnici autobuskih i željezničkih stanica, aviokompanije, aerodromi, brodovi, komunalna infrastrktura i tako dalje, svi su oni u službi turizma pa moramo da znamo da sve to što radimo može da bude nedovoljno dobro, dobro ili odlično, međutim, i od toga odličnog ima još bolje. Za to bolje se moramo boriti ako smo pravi turistički radnici. Moramo se boriti da sjutra posao radimo bolje nego što ga radimo danas. U tome je cijela filozofija poslovanja. Velika zabluda u kojoj živimo je da imamo visok procenat učešća turizma u ukupnoj privredi, naprotiv,  imamo smanjenje učešća ostalih privrednih grana u ukupnom privrednom rezultatu pa tako turizam sa malim porastom dobija dominantno mjesto privrednog razvoja. Ako hoćemo da se ozbiljno bavimo turizmom u CrnojGori, moramo da izaberemo koji su to lideri u turizmu sa kojima ćemo se benčmarkovati (upoređivati) a da se pri tom upoređujemo sa boljima od sebe a ne sa gorima i od najboljih da učimo. To je lako reći, medjutim, veoma teško sprovesti, prije svega zbog jake konkurencije na tržištu gdje se svi bore da budu bolji. Ako nijesmo bolji danas nego što smo bili prije krize onda nijesmo postigli cilj.

Kriza i prije korone

Dosta hotela nije radilo od Nove godine a neki nijesu radili ni prije Nove godine i sad njima treba država da pomogne?! Nije kriza u ovim slučajevima kriva. Ako hotel radi samo januar mjesec i ljetnju sezonu, on mora svoje poslovanje tako da definiše. Niko ne može da živi od šest mjeseci rada a da drugih šest mjeseci ne radi. Iskustvo jednog direktora svjetski poznatog lanca hotela u turističkim destinacijama,  čiji su hoteli radili šest mjeseci punim kapacitetom a ostalih šest mjeseci zaposleni u hotelima su bili organizovani na sljedeći način: mjesec dana su imali odmor što im pripada po Kolektivnom ugovoru; mjesec dana su svi učestvovali  u čišćenju i oporavku hotela, svi bez obzira da li je u pitanju direktor ili portir, ko ne zna da radi on pomaže onome ko zna; dva mjeseca uče kako svoj posao da rade bolje i kako da unaprijede poslovanje. Tako, na primjer, imaju radionice na kojima vježbaju kako da za tri sekunde  uspostave kontakt  sa gostom a za tri minuta uspostave odnos takav da gost misli kako  ga  poznaju  godinama, i to vrijeme kasnije skraćuju  još više.  Sve to smatraju  investicijom u zaposlene, jer će zadovoljan gost opet da dođe. Preostali mjesec dana posvećuju svojoj okolini, to jest turističkoj destinaciji: istražuju infrastrukturu, uređenost aerodroma, željezničkih i autobuskih stanica, taksi službi, rent-a car i drugih stejk holdera (zainteresovanih strana) koji utiču na zadovoljstvo gosta i ukupan doživljaj određene destinacije. Najzad, zadatak je da se istraži neposredna  okolina hotela, na primjer, da li ima puzavica koja ide od hotelske bašte do terase gostinjske sobe, ako postoji, da li je to navedeno u prospektu hotela, ukoliko nije,  gost će tužiti  hotel  pa da hotelijer plati kaznu koja može biti veoma visoka. Dakle, sve može da se uči i sve može da postane još bolje. A da li mi to radimo? Ako neko kaže da to radi a nema napisano kao pravilo, to nije dobro, jer onaj koji uči i treba da primijeni  ta pravila, neophodno je da ih ima u pisanoj formi i da se sve dovede do profesionalnog nivoa, tako da bude svakome jasna sopstvena uloga u planu i programu rada hotela. Nužna je svjesnost svakog zaposlenog da je on važna karika u sistemu poslovanja. Za svakog zaposlenog taj hotel je izvor prihoda, dok god radi u njemu i izdržava svoju porodicu, svjestan je, takođe, da postoje poslovna pravila koja se moraju poštovati, a  sa druge strane rukovodstvo hotela-poslodavac poštuje zaposlene. Ako toga odnosa nijesu svjesni i zaposleni i poslodavac, nema ništa od posla. To je dvosmjerni  odnos koji generiše zadovoljstvo davaoaca usluge. Ako je zaposleni zadovoljan, velika vjerovatnoća je da će i gost biti zadovoljan jer, samo sa zadovljnim zaposlenima možemo ostvariti dobre rezultate.

Detalj iz drevne Duklje

Nevidljivi kapital

Kod nas nema svjesnosti o važnosti kvalitetog odnosa prema zaposlenima. Recimo,  menadžeru hotela se obraća recepcionar i kaže: “Gospodine direktore, mislio sam da to treba uraditi tako i tako, pa ne znam da li se Vi slažete?” a menadžer nije baš dobre volje pa mu odgovori: “Nije tvoje da misliš nego to završi kako sam ti rekao”. Momenat kad nadređeni kaže:“nije tvoje da misliš” on je završio svoju ulogu. Tada će zaposleni kao misleno i svjesno biće u sebi reći: “Ma, idi ti do đavola…” i uradiće to kako mu je najlakše. Čak i neke stvari koje su lake neće uraditi kako treba, upravo zbog lošeg odnosa pretpostavljenog. Mi uporno  njegujemo neke rukovodioce koji “misle za nas” i to je tragedija. Naša je pamet ograničena i oni koji bi mogli da doprinesu, ne damo im. A ovi koji « misle umjesto drugih » su vrlo ograničeni. Po mišljenu stranih eksperata koji su istraživali taj fenomen na koji ni Englezi nijesu  bili imuni, za razliku od nas oni su učili pa su napredovali kao  Njemci i Švajcarci, svi su učili i svi uče a mi i dalje ne učimo. Mi manje učimo danas nego poslije II svjetskog rata. Zašto? Zato što mislimo da ne treba učiti kad se to sve može i bez škole. Jedini izlaz iz te situacije  je učenje koje može biti iz teorije ali i na primjerima, radionicama i u konkretnom radu. Uz iskusnog mentora se brže uče određene stvari. Učenje je neophodno. Znanje je tehnologija XXI vijeka koje se u literaturi i praksi zove nevidljivi kapital. Međutim, postavlja se pitanja da li smo definisali jasne vrijednosti i kulturu naše firme kao i njen uticaj na građansku kulturu. Nije  to definisano!  Volimo da pričamo  o kulturi i vrijednostima ali se njima ne bavimo.  Njegovanje tradicije  i vrijednosti u Crnoj Gori su posebna slabost. Imali smo tradicionalnu vrijednost,  to je – držanje riječi. Dogovori  se nešto i obećamo da će to tako biti i održimo datu  riječ. Kako su govorili Englezi: “Moja riječ moja obveznica”. Imali smo ljude od kredibiliteta. Međutim, sada imamo ljude koji ne drže riječ a misle da su se “snašli”, iskoristili priliku da određene stvari urade i da uzmu ono što im ne pripada.  Tako smo vrijednost držanja riječi vremenom izgubili.  Japanci su prije četrdeset godina govorili Amerikancima: “Pobijedićemo vas na polju automobilske, elektronskih i drugih industrija jer  imamo prednost koju vi nemate – mi držimo riječ” i oni su tu vrijednost održali do danas a mi smo je izgubili. Drugo, mi smo imali to čuveno crnogorsko seosko guvno gdje su svi ljudi bili jednaki jer su sjedjeli u krugu, a sada je sve to zaraslo u trnje, nemamo ni to. Još uvijek smo opterećeni autoritetom dok su napredne zemlje i napredne firme izvršile distribuciju autoriteta pa imaju ravnomjernu raspodjelu funkcija kojom su se raspodijelili  autoriteti kao i savremene tehnologije. Potrebno je doći do pozicije “čovjeka od dužnosti” i “čovjeka od autoriteta” koji ima obaveze.  “Dužnost rađa neko popečenje, dejstvovanje” (Njegoš).  Crna Gora kao mala zemlja  treba da bude zemlja od vrijednosti, riječi, obaveze, dužnosti, odgovornosti i integriteta. Ako nema toga bićemo još manji i vremenom ćemo nestati. Nestali su Spartanci i stari Rimljani jer se nijesu prilagodili, nijesu učili.

Šef despot i šef učitelj

Mi kao društvo i dalje živimo u vrijeme  XIX  i prve polovine XX vijeka i u našim glavama i danas gajimo mehanički odnos u kojem “menadžeri misle umjesto zaposlenih” koji treba  određeni posao  da odrade, što govori da smo još uvijek u toj sferi mašina  iz koje treba  treba da pređemo u sferu sistema u kojem se poštuje  međusobni uzajamni odnos učenja i rada u isto vrijeme, odnos u kojem šef nije šef “despot” nego  šef “učitelj” koji sa svojim saradnicima zajedno uči kako  najbolje da odradi posao. Međutim, to je lako reći ali je vrlo teško realizovati. Zašto je teško? Zato što je učenje proces koji  u početku pokazuje manje rezultate, zatim  sve više i više dok ne dođemo do značajnih rezultata. Dakle, mora se doći u poziciju da zaposleni postanu vlasnici procesa. Ako treba da se proizvede neki proizvod, mora vlasnik tog procesa da nađe najbolje rješenje, što znači, mora  proučiti kako konkurencija radi taj posao. Japanski poslodavci kažu zaposlenom koji upravlja procesom da može  poći  na univerzitet, iznijeti  svoj problem pa da  zajedno iznađu rješenje koje će firma platiti i radniku i univerzitetu. Dakle, oni radniku daju mogućnost da uči i da se usavršava, podrazumijeva se da je odgovoran za to što radi. Najviši nivo priznanja radniku je kada mu vlasnik fabrike kaže da je svojim inovativnim, kvalitetnim i odgovornim radom obezbijedio mogućnost da i njegova djeca mogu sjutra da rade u toj fabrici. To je za zaposlenog ogroman stimulans. I kod nas treba omogućiti da inovativni  ljudi budu zainteresovani da poboljšavaju procese i proizvode i da time doprinose sebi, firmi i društvu u cjelini.

Mjerenje i učenje

Mjerenje rezultata je jako važan segment poslovanja. Na primjeru koji nije iz turizma nego iz visokoškolstva gdje mašinski fakultet u Americi bira dekana. Fakultet koji se nalazi na 50. mjestu u konkurenciji od preko 3000 fakulteta, je visoko pozicioniran. Javi se kandidat i obeća da će, ako bude izabran pozicionirati fakultet između tridestog i četrdesetog mjesta. Znači, on je postavio mjerljiv cilj. Kod nas kada se izabere direktor nekog javnog preduzeća, ne mjeri se njegov uspjeh ili neuspjeh. Ko je ovdje odgovarao ako nije nešto uradio kako je rekao? Niko! Treba, ako na Balkanu postoji pedeset građevinskih ili mašinskih fakulteta da izmjerimo našu poziciju. Kažu – ne zna se. Pa ne zna se, jer nećemo da znamo. Ako je naš fakultet na pedesetom mjestu, kad biramo dekana treba da vidimo da li on može sa pedesetog mjesta da pozicionira taj fakultet na četrdeseto mjesto?  Svi se bore za bolju poziciju i oni koji su na četrdesetdevetom i oni na ostalim mjestim ali se borimo i mi. Neophodno je  standard mjerenja rezultata uvesti i kod nas ukoliko želimo da napredujemo. Šta je dekan iz Amerike uradio? Zamolio je da dužnost preuzme šest mjeseci poslije  roka i  zaposlio se u fabrici Toyota-SAD.  Počeo je radom na proizvodnoj liniji a kasnije i u drugim  službama. Vratio se na fakultet i napravio uslove da njegovi studenti mogu da odgovore zahtjevima Toyote u Americi. Tako je taj fakultet na sljedećem ocjenjivanju zauzeo trideseto mjesto. To isto se može uraditi na primjeru hotela.

Hotel treba pozicionirati u odnosu na druge hotele i posebno u odnosu na relevantnu konkurenciju. Treba  po svim pravilima benčmarkovanja definisati pozicije po svim elementima u odnosu na lidere među konkurentima. Na osnovu toga treba uraditi program i plan promjena koje će se sprovesti. Međutim, neophodno je da se  rezultati izmjere jer samo znanje i mjerenje postignutih  rezultata u odnosu na cilj može  da obezbijedi održivi uspjeh.  Neophodno je donositi  odluke na bazi činjenica što je jedan od principa menadžmenta. „Tačno je samo ono što se može izmjeriti”.

Ojačati institucije i smanjiti politički uticaj

Ne može se spriječiti politički uticaj ako ne postoje nezavisne institucije sistema. Mi u tradiciji nemamo izgrađene vrijednosti profesionalizma.  Kada je neko „despot » prema podređenima  u firmi, znajte da je on prema ovima gore težak poltron. Tako da moraju da se formiraju nacionalne institucije u kojima sjede ljudi koji rade stvari stručno, profesionalno i u skladu sa zakonom. Ne postoji politička partija ili neka druga grupa koja može da naredi toj instituciji da ne radi po zakonu. Partije s malo napora mogu doći do zaključka da ne mogu  narediti nešto što nije po zakonu, jer ako se jedan sankcioniše zbog nepoštovanju zakona , onaj drugi će dobro da razmisli kako će postupati.  Jake i nezavisne institucije su način kako da se smanji uticaj političke  partije koja je na vlasti.  Samo u slobodnoj instituciji ljudi su slobodni a oni kao takvi mogu pomoći drugima da budu slobodni, odnosno ljudi sa najvišim stepenom odgovornosti.

Faze oporavka od krize

Da smo bili sposobni da  predvidimo krizu, ona nam ne bi bila iznenađenje. A šta je bilo potrebno da bi se ona predvidjela? Trebali smo da istražimo  njeno porijeklo, dakle, izvor krize. Porijeklo ove krize je od epidemije koja je vremenom prerasla u pandemiju sa osobinama  koje neko mora da izuči i da informiše javnost na šta će sve kriza da utiče i  još u januaru i februaru mjesecu kada ubrzanim korakom dolazi u Evropu, znalo se da će zahvatiti i nas, da će se odraziti na određene djelatnosti,  da se predlože mjere pripreme za krizu. Priprema za krizu je neophodna. Metodom SWOT analize (Strenghts, eng. - snage, Weaknesses-slabosti; Opportunities - šanse, Threats - prijetnje) istražujemo koje su naše snage, slabosti, šanse i prijetnje od krize koja dolazi. Kriza se  može predvidjeti  ovom analizom i na osnovu toga se pripremiti za istu. Zatim da napravimo specifikaciju promjena koje treba izvršiti,  plan promjena. Ako se ne uvedu promjene ništa se ne može uraditi. Mora se veoma brzo i preventivno djelovati da se kriza spriječi. Da bi se sve to uradilo mora se kriza predvidjeti, procijeniti, analizirati, kao i sprovesti obučavanje i učenje iz krize. Mora se  naučiti nešto iz krize a promjene koje slijede treba stabilizovati i integrisati u naš sistem poslovanja.

Naravno, za sve to je neophodno da imamo utemeljenu poslovnu kulturu. Mi pričamo ali se ne slušamo. Neophodno je  da njegujemo kulturu dijaloga, kulturu razgovora koji će biti djelotvorni. Kultura je  jedno od četiri svojstva identiteta organizacije (misija, vizija, vrijednosti i kultura)  kojom se reprezentuje  svaka organizacija. Ovaj najnoviji stav međunarodnog standarda će imati dalekosežni pozitivni uticaj na organizacije i na njihovu kulturu. Uostalom, sa kulturom je jedino moguće izaći iz krize.

Promjena pogrešnih paradigmi

Krize dolaze kao posledica neblagovremenog rješavanja određenih problema koji se, ako se ne rješavaju  pretvaraju u incidente, a kada se ni  incident ne rješava  na vrijeme on  prerasta u krizu. Mi smo imali poslije rata firme koje su njegovale svoju  organizacionu kulturu. Na primjer, u Tivtu je postojao Remontni zavod koji je formiran u XIX vijeku. Kuće, stanovi zaposlenih, dvorišta i ulice  su bili uređeni kao u Engleskoj. Danas to više nije tako. Zašto? Zato što nemamo izgrađenu kulturu življenja. Ja sam bio u firmi sa tradicijom preko 125 godina poslovanja pa kada sam posjetio mjesto gdje su  njihovi radnici živjeli, sve je bilo uređeno kao park. Imali su uređene kuće i dvorišta,  igrališta i domove kulture,  ljuljaške, ili neki drugi sadržaj, jednom riječju - imali su sve uslove za uređen život. Sada, nažalost, toga više nema. Zašto? Zato što je rečeno da je to buržoasko nasljeđe, zastarjelo ili neke druge političke priče. Kada nešto dobro hoćemo da uništimo, to je lako, razvija se samo od sebe, ne treba se mnogo trudita, dok izgradnja nečeg  pozitivnog  ide vrlo sporo sa velikim radom,  otporima i ulaganjima.

Narcisoidni menadžeri su kočnica razvoja?

„Ovdje leži čovjek koji je znao da u svoju službu dovede ljude bolje od sebe“.

(Epitaf na spomeniku  Endrjua Karnegija, oca američke industrije čelika)

Mi imamo „lidere“ koji nijesu lideri. Ne može narcisoidan čovjek da bude lider. Ne može! To dvoje nije spojivo. Čovjek koji pati od nekog kompleksa ne može da bude lider. Lideri su otvoreni i oni dijele znanje i pomažu drugima da rastu jer je to dvosmjerni proces. Međutim, mi moramo da budemo svjesni činjenice da imamo lidere koji nijesu lideri, menadžere koji nijesu menadžeri nego su obični poslušnici neke sile, političke ili neke druge, svejedno. Mogu se sresti lideri koje niko ne slijedi. Postavlja se pitanje: Čiji su oni lideri?

Prevazilaženja krize na primjeru hotela

Ako je određeni hotel  u krizi,  zaposleni moraju da budu svjesni te činjenice  i toga da njihova egzistencija zavisi od načina kako će hotel izaći  iz krize. Direktor hotela treba postaviti hotel kao mrežu procesa i potpuno razbiti krutu hijerarhiju pa stvoriti uslove da svako odgovara za svoj proces, a on kao glavni je odgovaran za kompletnu mrežu tih procesa. Treba da ispita da li u tom  hotelu postoje snage koje mogu izvući hotel iz krize. Kako to saznati? Tako što treba popisati sve slabosti, mogućnosti, zatim identifikovati šanse i prijetnje koje hotel ima na tržištu. Uspostaviti sklad između procesa, postavljenih ciljeva, uloga zaposlenih i raspoloživih kapaciteta hotela.

Ako prijetnje pretvori u snage, a slabosti u mogućnosti pobijedili su krizu. Zatim treba vidjeti kako regulisati minus na računu,  jer iz minusa se ne može ništa uraditi. Može li da obezbijedi kredit ili drugi  izvor finansiranja. Kredit mu pomaže da slabosti pretvori u mogućnosti pa da,  iskoristivši  prilike i šanse na tržištu,  izgradi snage da mogu taj kredit da vrate, da ostanu u plusu i polako timski raditi. Postignute rezultate provjerava svakog petka da bi to svima zaposlenima postalo jasno kako bi dali svoj maksimalan doprinos,  jer kriza može samo doprinosom svih zaposlenih da se riješi. Zaposleni  nijesu  radna snaga kako neki misle, nijesu čak ni resurs, što drugi misle, oni su SUŠTINA hotela. Šta je drugo hotel? Oni zidovi, je li? Ne! Lludi koji rade u njemu čine taj hotel. Ako se među njima nađe tražena snaga, pobijeđena je neizvjesnost i prevaziđena kriza. A mudrost da se pronađe ta snaga je ključ uspjeha svakog poslodavca. Uspjeh zavisi od toga koliko je poslodavac pronašao snage i potencijala kod svojih  zaposlenih da proces oporavka i stabilizacije sprovede na dobar način.

Odnos menadžmenta prema zaposlenima

Treba iskoristiti krizu i oporavak od krize da se odnos prema zaposlenima iz korijena promijeni, koji je, u većini slučajeva prije krize bio loš. To se može popraviti uključivanjem naprednih tehnologija i naprednih sistema upravljanja, kao i izgrađivanjem novih vrijednosnih sistema. Ako  recepcionar  ne radi svoj posao dobro, onda ni hotel ne radi dobro. Da li je recepcionar svjestan toga? Mora da bude svjestan i, takođe,  da je on kao zaposleni i posao koji radi veoma važan za oporavak i opstanak hotela.

Na kraju ključ svih akcija “spašavanja“ od krize je znanje - obuka, obuka, .....i angažovanost svih zaposlenih. Inovacije, znanje, posvećenost, mjerljivi ciljevi, odgovornost, odvojenost politike od institucija, savjesnost, važnost, zajednički ciljevi, misija i vizija, jačanje snaga i sposobnosti, razvijanje i njegovanje kulture, učenje i još mnogo toga su zajednički imenitelji uspjeha kompanije. Svaka kompanija koja svoje slabosti pretvori u mogućnosti a prijetnje u šanse, može da postigne uspjeh i prebrodi sve krize. Krize nam nose nove šanse da učenjem, kvalitetnijim radom, odgovornošću i djelotvornošću budemo bolji danas nego što smo  bili juče. Učenje nas održava mladim, vitalnim i otpornim na sve prepreke i izazove koji dolaze.

Intervju: Prof. dr Milan J. Perović

Razgovarala. Radmila M. Krgović

Podgorica, jul 2020. godine